Úgy véli, hogy eddig üzleti szintű élményt kínált a Microsoft gazdaságos árcédulával, és a változások kedvezni fognak a redmondi techóriásnak.

Október elsején a Microsoft közölte, hogy drasztikus, 50%-os áremelést hajtott végre az Xbox Game Pass Ultimate-en, ami arra késztetett néhány felhasználót, hogy tömegesen mondják fel előfizetésüket, de vajon a Microsoft valóban stratégiai hibát követett el? Egy veterán játékelemző, Joost van Dreunen, a SuperData Research (amelyet 2018-ban a Nielsen Media Research felvásárolt) korábbi alapítója, legújabb SuperJoost Playlist hírlevelében egy árnyaltabb elemzést nyújtott.

Van Dreunen egy korábbi Xbox-alkalmazott véleményét idézi. Egy ilyen jelentős áremelés a fogyasztók szemszögéből nem tűnik jó megoldásnak, de az elemző rámutat, hogy a Game Pass eddig egy olyan modellt kínált, amelyet fordított légitársasági gazdaságnak lehetne nevezni. Az analógia arra utal, hogy a légi közlekedésben a prémium utasok támogatják az másodosztályú jegyeket. A Microsoft előfizetéses szolgáltatásánál azonban a játékosok hosszú ideig üzleti szintű élményt kaptak, miközben economy árakat fizettek.

Általános vélekedés volt, hogy a Game Pass szinte túl jó volt ahhoz, hogy igaz legyen, tekintve a kínált játékok könyvtárát és az alacsony belépési küszöböt. Több éven át a Microsoft minden áron próbálta ösztönözni a növekedést, de van Dreunen hozzáteszi, hogy ez egy eredendően alacsony haszonkulcsú modellt eredményezett, amelyben a nagy felhasználók aránytalanul sok erőforrást fogyasztottak anélkül, hogy arányos bevételt generáltak volna. A Microsoft megpróbálta még több felhasználót csábítani azzal, hogy népszerű játékokat adott hozzá az előfizetési szolgáltatáshoz, köztük a tavalyi Call of Duty: Black Ops 6-ot, ami a Game Pass előfizetések legnagyobb heti növekedését eredményezte, de ettől eltekintve az új előfizetők száma csökkenő tendenciát mutat.

Amikor a Microsoft rájött, hogy még viszonylag alacsony árak mellett sem tud olyan könnyen annyi előfizetőt szerezni, amennyit remélt (és néhány elemző hitt), a következő lépés az előfizetési szolgáltatás átszervezése volt, hogy önmagában is fenntarthatóvá váljon. Ez vezetett az új, többszintű (Essential, Premium és Ultimate) megközelítéshez, amely az elemző szerint talán a megfelelő formula lehet.

„A bizonyítékok arra utalnak, hogy a Microsoft nem hagyja el a Game Pass-t, hanem átalakítja. Az egységes előfizetési modelltől egy szegmentált modellre való áttéréssel, amely jobban igazodik az árhoz és a használathoz, a Microsoft talán megtalálta azt a formulát, amellyel megúszhatja a Google Stadia sorsát. Itt tud a Microsoft vezető szerepet játszani: ha ez a növekedésről a jövedelmezőségre való átállás sikeres lesz, az meg fogja határozni mind a saját szolgáltatásának jövőjét, mind azt, hogy a játék előfizetések valaha is valóban versenyképesek lehetnek-e a szórakoztatóipari társaikkal,” mondta van Dreunen.

Satya Nadella, a Microsoft vezérigazgatója megjegyezte, hogy az Activision Blizzard felvásárlása a vállalatot a legnagyobb játékkiadóvá tette, ami megmagyarázza a multiplatform stratégiát, amelynek célja, hogy mindenhol jelen legyen mint az Office esetében. Nadella nem beszélt a Game Passról, amelyet egyszer úgy írt le mint a Microsoft kísérletét egy Netflix-szerű élmény létrehozására a játékok terén. A játékok jelentősen eltérnek a tévéműsorok, filmek nézésétől, vagy akár a zenehallgatástól. Sok játékos egyszerre csak egy nagy címre koncentrál, ezért nem feltétlenül érdekli őket, hogy hozzáférjenek egy hatalmas játékkönyvtárhoz.

Az idő eldönti, hogy az új megközelítés valóban fenntartható-e.

Forrás: WCCFTech, Substack